问:在销售部工作了两年,不时发火,面对着一群不会动手、不愿干活的年轻人,面对着无法完成的工作任务,我急得经常要发火。虽然最后工作都圆满完成了,但我不满意自己在这个过程中发了火。如果我不发火,工作是不是更好做呢?或者不发火,工作一样能够完成,那又何必增加我手下的员工的心理负担呢? 

答:人格魅力最重要,发火不发火只是外在的表现。一个成功的经理人处世能力高于工作能力,应该懂得如何合理利用资源和如何投资,资源———人力资源,投资———感情投资。做人要厚道,予人以温暖,润物细无声,说来容易做来难。发火是因为承受压力太大,是一种宣泄的表现。一个能够把握工作、驱动人群去取得好的效益的人确实不是应该随便发火的。你要学会自我减压,别把一些小事看得太重,这样会减少你发火,也不用自己忍得那么苦了。任何一件工作都不是某一个人的,都必须同事间相互配合,如果影响了以后的合作关系,就更无法很好地完成工作。一个脾气不好的人,就会被集体,特别是集体的领导认为是不适合在本企业干,即使你再有才干,别人不承认你,不配合你,你就无法立足。
 
生产墨盒和硒鼓的Rinotek公司的创始人查马雷斯创业之初对管理“一窍不通”,完全是一种独裁的管理模式。他与雇员的紧张关系日益加深,随之而来的是雇员的生产效率日渐下降。雇员的所作所为和他希望的刚好相反。有时候他还大发雷霆,朝着不服从命令或未能达到他的标准的雇员咆哮。他的“命令—控制”模式代价昂贵:“我疏远了下属,失去了很多优秀员工。”后来他决定采用其他策略,学着去挖掘雇员的工作热情和长处,让他们充分发挥才能。他不再要求雇员以特定方式行事,而是设法了解雇员的喜好,了解什么能使他们为之全心奉献。“我开始懂得,作为一名企业领导,就意味着要充分发挥人的长处,而不要因为手下的短处而责备他们。”当事情未能按他的设想发展时,查马雷斯也不再发脾气。重要的是做到虚怀若谷,相信部下有处理问题的能力。近年公司取得了长足的发展,人员流动率也大幅下降。
 
话说回来,火该发得发,不发下次还会犯同样的毛病。但,关键要知道发火的目的,发火是为了能尽快解决问题,为责任人增加压力,避免下次再犯同样问题,千万不要为了泄愤和指责而发火,一切的目的都是为了解决问题。发不发火要根据你面对的人而定,有些人就是需要用强力去压制,才能激发他的潜能。人生如戏,管理同样如此,管理也需要导演一出好戏。如果不发火,也许你的下属永远不知道上进,永远没有压迫感。当然发火要有艺术,要在适当的时候发。要做到收放自如。有时候发火是可以帮别人改进的,当然没必要的发火是不可取的。
 
其实解决问题的途径并不只发火一项,俗话说:“蛇打七寸”。员工弱点是什么,你就用什么来制服他。比方说,他怕不怕丢工作?如果怕,来个软硬兼施、先苦后甜,那这个人是你绝对可以收服的。如果他不怕,就要看他的工作能力能否另找人取代,尽量换人逐步接手他的工作。那样表面上他无所事事,你也不骂他,实际上他已经离“死”不远,时机一到,给他个最后机会独立完成所有工作,顺便强调你的威信。

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